不過，在這樣的趨勢背景下，銀行積極探索網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的同時，卻也存在諸多的困境。比如，銀行的部分網(wǎng)點仍然缺乏精準(zhǔn)的客戶定位及功能定位，網(wǎng)點的建設(shè)及資源投入無法做到與客戶的需求相一致。
自助終端設(shè)備小編認(rèn)為在商貿(mào)市場區(qū)域的網(wǎng)點沒有信貸或公司業(yè)務(wù)功能，在城市大型居住社區(qū)的網(wǎng)點消費信貸功能薄弱，這種情況下，既無法實現(xiàn)對網(wǎng)點的精細(xì)化管理，也無法在人力等各類資源上進(jìn)行針對性的投入，從而降低了網(wǎng)點運營效率，加大了網(wǎng)點運營成本。
同時，商業(yè)銀行長期形成的以合規(guī)文化為主導(dǎo)的文化氛圍，也會制約其在互聯(lián)網(wǎng)金融領(lǐng)域的創(chuàng)新。在合規(guī)文化主導(dǎo)下，各項業(yè)務(wù)首先強調(diào)的是規(guī)范，因而設(shè)計了很多制約環(huán)節(jié)和監(jiān)控措施，如業(yè)務(wù)授權(quán)與事后監(jiān)督，以及系統(tǒng)控制等。這使得商業(yè)銀行在開展創(chuàng)新時，流程長，制約多，難以快速響應(yīng)客戶需求。另一方面，商業(yè)銀行的諸多風(fēng)險控制措施主要從銀行自身的角度出發(fā)，未很好地平衡風(fēng)險成本與客戶便利性的關(guān)系，導(dǎo)致流程繁瑣，也會影響客戶體驗。但互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)推出的在線支付，只需要簡單的密碼驗證就可以完成操作，余額理財產(chǎn)品也是網(wǎng)上綁定銀行卡號即可購買，后續(xù)購買及贖回非常便捷。
銀行網(wǎng)點的營銷能力也相對薄弱。商業(yè)銀行受監(jiān)管以及自身傳統(tǒng)理念的制約，在營銷的力度上遠(yuǎn)不及互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，在營銷的方式上也更為傳統(tǒng)，難以適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代的新趨勢。這在很大程度上影響到了商業(yè)銀行互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品的品牌知名度，并對后續(xù)創(chuàng)新形成制約。大堂經(jīng)理、個人客戶經(jīng)理無論是從數(shù)量還是業(yè)務(wù)素質(zhì)、現(xiàn)場管理能力等方面，也都還與業(yè)務(wù)發(fā)展的要求不相適應(yīng)。
除此之外，網(wǎng)點的激勵約束機制也不夠完善。高鈞指出，對于資本密集和高科技密集型產(chǎn)業(yè)的銀行業(yè)而言，人才是影響商業(yè)銀行最寶貴的資源，也是構(gòu)成銀行核心競爭力的關(guān)鍵要素。但是，銀行網(wǎng)點的內(nèi)部激勵約束機制在選聘、考核、激勵、約束等各方面相對滯后，吸引人才、穩(wěn)定骨干、激勵員工、鞭策落后的作用不夠突出，“鞭打快牛”、“負(fù)向激勵”的現(xiàn)象時有發(fā)生。近年來，我國商業(yè)銀行人才流失嚴(yán)重，這不僅使網(wǎng)點的人工成本增加，而且不利于網(wǎng)點的戰(zhàn)略發(fā)展。
